Participacion y Capacitacion en el Mundo Maya
por Ron Martens

Enero/January 1999

Capítulo 3: Los actores de Calakmul

Al desarrollo del proyecto turístico distantos actores contribuyieron. En este capítulo describo las posiciónes, los recursos y las limitaciones de los involucrados más directos. Pongo énfasis en las relaciones entre los actores y el contexto social y institucional. Trato de describir la actuación de los actores por ordén cronológico y termino con un resumén general del papél de los actores y culture brokers en Calakmul.

3.1. Acopa y el grupo Acuerdo México-Alemanía

Uno de los personas claves en el desarrollo del proyecto de la Reserva er Deocundo Acopa. Acopa ha sido involucrado en el Plan Piloto Forestal de Quintana Roo, era coordinador de la asistencia técnica del Consejo Regional y hasta septiembre 1995 era director de la Reserva. Acopa era miembro de grupo Acuerdo México-Alemania (AMA). Este grupo nació a fines de los años setenta a raíz de un programa del manejo de la selva, reforestación y uso sustenible de los recursos naturales entre México y Alemanía. Al inicio de los años ochenta este grupo se llevó a cabo, con el apoyo del entonces gobernador de Quintana Roo, Pedro Joaquín Coldwell, el Plan Piloto Forestal (PPF) (Jancka/Lobato 1994; Boege RBC; Boege 1995).

En el desarrollo del proyecto de la Reserva y del ecoturismo el grupo AMA funcionó como gestor de recursos, tanto como arquitecto del proyecto. Utilizaron los recursos que obtuvieron a través del PPF, como fueron: dinero y planta, peritaje en el manejo sustenible de la selva y una amplia red de contactos. En el caso de Calakmul Lobato y Machado, dos miembros del grupo AMA que en ese entonces estaban trabajando por el Programa Nacional de Reforestación (PRONARE), en 1989 visitaron a don Eliseo Ek, el entonces presidente del Consejo. Ellos se conocieron de la epoca de la Union de Uniones de Ejidos Forestales (UEF), la organización ejidital de los años setenta. Don Eliseo se preocupó por la asistencia técnica forestal del Consejo. Lobato y Machado le dijeron que ellos podrían arreglar una extensión de la asistencia técnica, incluyendo un coordinador, sí don Eliseo les avisó a quíenes prefiría.

También en el traspado del manejo de la Reserva, tanto como en el proyecto de limpieza y restauración de sitios arqueológicos la red de contactos del grupo AMA tenía un papél clave. En este entonces Machado estaba encabezando PRONARE, que igual como la Reserva desde 1992 pertenecía en la jurisdicción de SEDESOL; Lobato mientras tanto era coordinador del programa Mundo Maya de la Secretaría de Turismo en Mexico DF, que en este entonces era encabezado por Joaquín Coldwell. Así Machado y Lobato podrían generar apoyo político por el proyecto de la Reserva, tanto como gestionar recursos por el proyecto.

Desde el punto de visto del grupo AMA uno de los principales problemas del desarrollo de México es la falta de continuación y estabilidad de proyectos y programas. La solución de este problema se daba por la formación de organizaciones de la base, que eran capaz de integrar la problemática social, económica y ecológica con el manejo de proyectos. Paso por paso así la Reserva de Calakmul se transformó como el nuevo terreno de trabajo del grupo AMA y se formaba una nueva organización, la directiva de la Reserva y el Consejo, incluyendo un equipo de 12-14 asesores técnicos. En Calakmul la cooperación entre la directiva de la Reserva y el Consejo era el punto clave. Por eso, cuando el gobernador de Campèche, Azar García, propusó de nombrar a Acopa como director de la Reserva, Acopa propusó de "preguntar a los ejiditarios a quíen querían como director". Así se mostró su compromiso del grupo AMA con la participación y organización de los ejiditarios, mientras tanto Acopa se dió cuenta que por ser eligido por los ejiditarios también podría obtener más espacio para moverse en una manera menos dependiente del apoyo del gobernador.

Esta manera de trabajar sin embargo tenía sus limitaciones. Desde el momento que Acopa cs. obtuvieron el manejo de la Reserva, tenían que poner ordén en los diferentes proyectos y flujos de dineror. Decidieron de firmar convenios de cooperación. Así mejorando la estabilad de la organización, mientras en el fondo no se resolvió el problema de la continuación de los proyectos, igual que el problema de la dependencia financiera y política, comó mostraban los hechos de la primavera de 1995, que por fin resultaron en la retracción del apoyo de la gobernador y la renuncia de Acopa en septiembre 1995.

3.2. El Consejo Regional

Por el impulso de Acopa cs. el Consejo se transformó en la organización principal del proyecto de la Reserva. El Consejo fue encabezado por una Directiva, cuales miembros se eligieron por un periodo de tres años y que se les dieron un sueldo fijo. El Consejo juntó a unos cinquenta ejidos y distintos grupos de productores, como los del chile, los de la madera, los del miel y la Unidad Agrícola y Industrial de las Mujeres (UAIM). Los ejidos y grupos de productores estaban representados por dos representantes en la Asamblea, el nivél más alta de la organización en donde se llevaron a cabo los debates de la política de la Reserva y en donde se tomaron los decisiones.

El Consejo juntó a los ejidos y grupos de productores debajo un concepto general y funcionó como punto de transmissión de información (sobre todo de mercados), proyectos y fuentes de financiamiento. En el fondo funcionó como instituto forestal: aquí se encontraron los ingresos y la información principal, aquí se formaron la política forestal y activades del manejo forestal sustenible y aquí se preparón por las negociaciones de la política forestal y los precios de los maderables y non-maderables. Además el Consejo inició y aglutinó a los micro-empresas y grupos de productores. El Consejo también aglutinó a los asesores técnicos, que iniciaron los proyectos de la agricultura, la forestería y la agroforestería, la apicultura, el manejo de fauna, la educación ambiental, el ecoturismo etc. El Consejo distribuyó proyectos, pero también manejó proyectos por su proprio cuento. Al inicio eran proyectos de vivienda, de distribución de agua y construcción de carreteras, después de las inquietudes de la primavera se enfocó más en los proyectos de la ecología productiva. En 1995-1996 el Consejo manejó 32 proyectos.

Por fin el Consejo también se proponía de coches y maquinas por la explotación forestal, la construcción de carreteras y el transporte de cosechas, que se rentaron a los ejidos (Boege RBC).

Los recursos principales del Consejo eran la obtención de dinero, el exigio de influencia a través de la red de contactos y el prestación de asistencia técnica. El Consejo tomó la iniciativa y gestionó los recursos por el proyecto de limpiemza y restauración y por los proyectos pilotos en los ejidos Echevarría Castellot #2 y 20 de Noviembre. El Consejo inició y funcionó como intermediario en la capacitación de los guías y contribuyó en la construcción del parador turístico en el ejido de Conhuas. La responsabilidad por estos proyectos encargaron a la asistencia técnica, es decir a Miguel Sosa.

Las limitaciones del Consejo tenían que ver con la extensión y la diversidad de proyectos y grupos en el terreno de trabajo, la dependencia del financiamiento externo, que nunca se daba de una vez pero siempre a tropezones, y el manejo del Consejo como organización. Sobre todo la dependencia del financiamiento externo tenía repercusiones por los proyectos y por la organización del Consejo. Por ejemplo el Global Environment Fund (GEF) del Banco Mundial proporcionó por el año 1994 N$ 1.082.342,-, pero en enero 1995 el Consejo solo recibió un tercer parte del dinero. Los sueldos, el dinero por el transporte de cosechas y otros gastos tenían que prestar temporalmente desde los fondos de otros proyectos, igual como lo hicieron por resolver problemas prácticos como la reparación de los coches y máquinas entre otros. Así muy pronto la administración de ingresos y gastos se pusó muy intransparente, que fué reforzado por la organización interna que mostraba falta de experiencia y perinaje en el manejo, y sobre todo en administración y contabilidad. La capacitación de los miembros de la Directiva era de lo mínimo y, por su tiempo de cargo, en poco tiempo habían que aprender estas habilidades cada vez de nuevo. Lluego la manera en que informaron a la Asamblea era inadecuada y en algunos casos incorrecto. Además las responsabilidades y cargos de la Directiva y los representantes de los grupos de productores no siempre estaban bien definidos y la Asamblea en su tomo de decisiones tampoco dió lineas claras para actuar. Paso por paso creció la inquietud y el descontento con el Consejo y eso resultó en rumores, speculaciones y medias y enteras veridades en cuanto al abuso de dinero, fraude, corrupción etc., que causaron los inquietudes de la primevera de 1995, que por algunos no eran más que la consecuencia 'lógica' y además necesario.

Al proyecto de turismo también le afectó estas circunstancias. Aquí también la dependencia del financiamiento externo resultó en el hecho que sólo por un cierto tiempo dado se disponía de recursos. Tal era el caso en los proyectos de limpieza y restauración (1992-1993) tanto como en los proyectos pilotos de manejo de fauna y turismo (1992-1994). Resultó también que la administración de los recursos por la construcción de las cabañas y la utilidad se quedó intranscendente.

Uno de las maneras de disminuir esta dependencia era cooperar con otros actores, como la iniciativa privada y la dependencias del estado, es decir la Secretaría de Desarrollo Turístico (SEDETUR), y lluego con ONG's como PRONATURA y Bosque Modelo.

Después de lo que sucedió en la primavera de 1995 el Consejo tenía que enfrentar el problema de la economización de sus recursos y se fijó más en los proyectos productivos. Durante mi estudio de campo el Consejo se estaba preparando por el cambio de Directiva y se esperaban lo que iba a pasar. Para mostrar la actitud del Consejo basta citar el respuesta del presidente, que estaba a punto de renunciar, a los preguntas de los ejiditarios de Conhuas, que pedieron más información de la construcción del segundo parador turístico y de las rumores de que iban a llevar a cabo nuevos trabajos de restauración en la Reserva. Se preocuparan de la venta de terrenos ejiditales y señalaron que el primer parador no estaba funcionando y que estaba echandose a perder. Además opinaban que el INAH no podría ser el único a que le beneficó el turismo: Calakmul pertenecía por el mayor parte al ejido Conhuas y por eso el ejido tenía el primer derecho de beneficiar de (un parte de) los ingresos. Así fueron los objetivos del proyecto de turismo, que se llevaba a cabo en la epoca de Acopa.

El presidente de la Directiva contestó:

"Después de la renuncia de Acopa nos falta resursos y apoyo política. (...) Turismo no tiene prioridad, porque no hay asesoría técnica. Tenemmos que esperar lo que va a pasar con Bosque Modelo y espero que se aclarán las otras cuestiones cuando X'puhil será municipio propio o después de las elecciones de 1997."

3.3. La iniciativa privada

Cooperar con la iniciativa privada significó cooperar con Selem Ferrer y Moíses Carreón.

Selem Ferrer contribuyó como arquitecto y propietario del Chicanná Ecovillage al desarrollo de los servicios turísticos. A parte de eso era uno de los iniciadores del programa Mundo Maya, y - como presidente de la iniciativa privada de Mundo Maya - se puede suponer que en el desarrollo del proyecto eco-arqueoturístico funcionó como intermediario.

Los Carreones pertenecían de Veracruz y han tratado en vano de ganarse una vida en la ganadería. Lluego doña Martha y su hijo, Moíses, empezaron un hotel. Aparte de ser hotelero Moíses trabajó como taxista, era propietario de un restaurante, tenía un tallér mecánico y una tienda de materiales de construcció. En 1993 empezó en conjunto con 'Checco' a organizar excursiones en la región de Calakmul. Por parte de la junta de X'puhil se encargaron a Moíses el asunto del turismo y así Moíses obtenía un papél en la organización de la capacitación de los guías (véase capítulo 4).

Los recursos principales de Selem Ferrer y Moíses Carreón eran dinero, su genio emprendedor y su influencia (política) por parte de su posición en las dependencias. En comparación con el papél y la posición de Acopa y del Consejo, Selem Ferrer y Carreón eran y quedaron profanos.

Obviamente esta posición tenía sus limitaciones. En 1994-1995 Selem Ferrer se retiró del programa Mundo Maya, fundó su propria agencia de viajes y se quedó observando el desarrollo del proyecto en la región de Calakmul desde una cierta distancia. Carreón también se retiró del proyecto, pero todavía tenía un papél clave en la clase media de X'puhil y era persona de contacto por la SEDETUR.

3.4. La Secretaría de Desarrollo Turístico (SEDETUR)

De parte de la Secretaría de Desarrollo Turístico las secciones de Capacitación y Promoción y de Coordinación de Programas, Proyectos y Ecoturismo eran involucrados en los cursus de capacitación de 1994 y de 1995. Lluego intentaron de apoyar la región de Calakmul a través de visitas, de prestar servicios de mediador en la organización de visitas de turistas en llamarles la atención de los servicios de guías locales. En 1995 la Coordinación desarrolló un viaje de cuatro dias en que se visita Becán, Chicanná y Calakmul entre otros y en que se pernoctaron en el Chicanná Ecovillage.

Los recursos principales de la SEDETUR eran la organización de capacitación y la prestación de asesoría técnica. Aparte de eso de vez en cuando SEDETUR tomó un papél de intermediaro en la organización de viajes, especialmente en los viajes de familiarización en que el hecho que los visitantes quedaron contentos tenía más peso. Por fin SEDETUR disponía de una red de contactos y influencia política.

Los margenes de la SEDETUR, y sobre todo de la Coordinación, eran limitados, porque SEDETUR disponía de pocos recursos y que tenían que enfrentar cuestiones que tienen que ver con la distancia y la falta de medios de communicación en la región de Calakmul. Calakmul esta ubicada a unos cuatros horas de camino de Campèche y la Coordinación sólo podía visitar la región de vez en cuando. Por la falta de medios de comunicación en X'puhil las más veces la Coordinación no podía hacer mas que decir a los turistas que habían guías locales en la zona, darles los nombres de las personas con que se pueden communicar en la zona o llamar o mandar un fax y lluego esperar que los guías (o Sastré y Sosa) lo recibieron. Estos circunstancias también formaban obstaculos serios para que se metió la Coordinación de manera activa con la organización de los guías.

La Coordinación tampoco disponía de la utilidad con que se puede functionar como agencia receptiva. Costó mucho dinero, tiempo y energía de arreglar transporte y acompañamiento desde Campèche. Además la gente que trabajaban con la Coordinación no fueron capacitados por este tipo de trabajo y casi no hablaron inglés. Entonces la Coordinación tenía que cooperar con gente de la región, como Sosa y Sastré, los guías y Carreón. En tal casos en que Sosa o Sastré se encargaron de la acompañamiento de los turistas, muchas veces surgió una cierta confusión y imprecisión de los diferentes papeles que tenían los distintos involucrados. Por razones prácticos la Coordinación actuó con 'bajo perfil', lo que daba más espacio a los demas para presentar su papél en el desarrollo del proyecto del turismo en la plena luz. Es obvio que a veces la Coordinación se quedó un poco incontento con su 'bajo perfil'.

Después del segundo curso (junio 1995) se veía "una cierta alejamiento" entre la SEDETUR y la región de Calakmul en que tal vez asuntos políticos, como la retración del apoyo al proyecto de la Reserva por parte del gobernador, entraron.

En julio-agosto 1996 la Coordinación se estaba preparando de retomar su papél en el desarrollo del proyecto. Se contaba con cuatro escenarios futuros.

En el primer escenario, lo de la micro-empresador, se tomaba por punto de partir que algunos personas lograron a encontrar en el turismo un fuente de ingresos bastante fijo. El problema de enfrentar en este escenario por la Coordinación era "a quíen soportar y a quíen no soportar?".

En el segundo escenario, el escenario del profano, iba a llegar alguíen de afuera que abría su propio agencia receptiva y/o 'descremó', o sea contrató, a los mejores guías. Se esperaba que este escenario era lo más probable, pero la Coordinación prefería el tercer escenario. En este escenario los guías mismos se organizaron y funden su propio agencia receptiva. Desde el principio la Coordinación se llevaba con esta idea, pero el problema ha sido que la organización de los guías sólo se estaba formando paso por paso y con mucha dificultad. Por eso la Coordinación querría llevar a cabo una evaluación y de esa manera obtener información de lo que sobra del grupo de guías y de que manera la Coordinación podría asistir en la supervisión de y apoyo a los guías. Uno de los problemas era que todavía no había un lugar conveniente para encontrar a los turistas. Por eso la Coordinación estaba trabajando en un proyecto de construir dos paradores turísticos, uno entre X'puhil y Becán y el otro en el ejido de Conhuas. En una fase posterior se puede extender los paradores con duchas y sanitarios, un terreno de acampamiento o algunas cabañas, por que se iban a hacer estudios del impacto ambiental y iban a utilizar técnicas ecológicas y materiales locales. Estos paradores también podrían disponer de una pequeña bibliotéca y de por sí podría functionar como centro de estudio, de documentación y información por los guías tanto como por los turistas.

El problema era que sí a los ejidos le beneficó este escenario. Por eso también estaban pensando en un escenario en que Echevarría Castellot #2 y 20 de Noviembre se organizaron para llevar a cabo puntos que tenían en común, como por ejemplo un sendero entre El Hormiguero y Rio Bec. Los principales obstáculos aquí fueron la capacitación, la organización y el manejo. Desde el punto de visto de la Coordinación hubo falta de asistencía técnica y el hecho que casi no había coordinación y planeamiento en la región era un obstacúlo serio y por eso le gustaría tener un representante proprio en los paradores, que se iba a preocupar del desarrollo del proyecto. Pero porque era el último año del sexenio la Coordinación no disponía de los recursos de contractar a alguíen.

3.5. Bosque Modelo Calakmul

Bosque Modelo Calakmul nació en 1994 de la cooperación entre el Consejo, la directiva de la Reserva y el Modelforest Ontario-East, Canada. Bosque Modelo se ocupaba en recoger y analizar los datos de las actividades económicas de las comunidades, las ecosistemas regionales y la relación entre las dos. Se fijó principalmente en los ejes norte-sur y este-oeste y su terreno de trabajo incluyó 44 de los 70 ejidos. El mayor parte de sus proyectos cayó dentro de la ecología productiva, en que un parte de los proyectos correspondó a Bosque Modelo y el otro parte al Consejo. El equipo de Bosque Modelo se formó por los asesores técnicos que antés trabajaron por el Consejo y los miembros de la Directiva del Consejo.

La contribución de Bosque Modelo al proyecto de turismo era importante. La responsabilidad por ello se quedó con Miguel Sosa. Sosa trabajó como biólogo en Tres Garantías y fué contratado por Acopa como asesor técnico. Le encargaron el desarrollo de los proyectos de manejo de fauno y turismo en

Echevarría Castellot #2 y 20 de Noviembre, la promoción y (lluego) la construción del parador turístico in Conhuas. También se encargaba de la organización de los primeros grupos que visitaron los dos ejidos en que se preocupaba del programa, del transporte, el alojamiento y el acompañamiento, usando los servicios de los guías locales. A veces Sosa mismo prestó el servicio de guía, aunque formalmente no podría hacerlo porque no tenía su credencial. En el fondo se puede decir que Bosque Modelo, es decir Miguel Sosa, funcionó como 'agencia receptiva'.

Sosa también tenía un rol importante en la capacitación de los guías. En conjunto con Sastré de PRONATURA en el 1995 organizó el tercer curso y en 1996 organizó el tallér de ecoturismo. Por fin prestó asistencía técnica al grupo de los guías.

Sosa no tenía o muy poco conocimiento del turismo. Se transformaba como experto a través de 'aprendizaje en el trabajo' y su participación en el curso de guías en Mérida en julio 1995 y el encuentro de la TNC/MAYAFOR en el otoño del 1995. Sus principales recursos eran el dinero del Consejo y de Bosque Modelo, la prestación de asesoría técnica y su red de contactos con que puede llevar grupos de turistas hacia la zona de Calakmul.

Sus actividades tenían sus limites en el hecho que estaba dependiente del Consejo y del Bosque Modelo. Cada año tenía que entregar una propuesta por el proyecto y cada año se quedó a ver sí, y cual parte del propuesta, será aprobado. Muchas veces el flujo del dinero por el proyecto vinó de distintos fuentes y muy rara vez llegó de una vez. Además Bosque Modelo iba a trabajar en la región de Calakmul por un periodo de tres años (1994-1996) y, al esperar la decisión de una posible extensión de un año, Bosque Modelo anunció en los primeros meses de 1996 que tenían que economizar sus gastos. Resultó que la propuesta por el año 1996 de Sosa (por el momento) no se aprobó y eso causó que Sosa tenía que quitar su trabajo en junio 1996.

Los del Bosque Modelo vieron los planes de construcción como los primeros signos de la 'apertura' de la regió. Conceptos como ordenamiento territorial y ecológico se estaban perdiendo su significación o ya lo han perdido en lo que se estaba enfrentando era la perdida de control del desarrollo de la zona. Los planes de encargar el manejo de la Reserva a un fideicomiso encajó dentro de este desarrollo. Por el otro lado tomaban una actitud de 'a ver', porque "en el pasado ya hemos visto bastante planes."

3.6. PRONATURA Penísula de Yucatán

PRONATURA es una organización non-gubernamental, que tiene como objetivo la conservación de la biodiversidad en las áreas naturales protegidas en Quintana Roo, Campèche e Yucatán. Sus principales actividades son: investigación y monitoreo, conservación y manejo de la naturaleza y desarrollo comunitario.

PRONATURA disponía de vinculos con el Consejo Regional y tenía una cierta presencia en la región ya antés del decreto de la Reserva. En 1991 se firmaron un convenio PRONATURA, el Consejo y el WWF en cuanto al desarrollo de una métodología del manejo integral de conservación y desarrollo, los Proyectos Integrados de Conservación y Desasarrollo, que debían ser útil in las zonas de amortiguamiento de las otras Reservas. Se acordó que el Consejo se preocupaba de los recursos, mientras PRONATURA proporcionaba los asesores técnicos y se enfocaba en la agricultura, la apicultura y la educación ambiental. Se actualizaron el convenio en 1993 y añadieron un nuevo proyecto: el ecoturismo.

PRONATURA reconocía que los resultados del proyecto hasta la fecha eran pocos, aunque se disponía de un potencial de guías capacitados y dos guías, que tenían su sueldo del turismo. Lo que era importante por PRONATURA era que se veía los primeros señales de un cambio en la mentalidad y la actitud de la gente de la región, aunque también existía un cierto escepsis en cuanto al futuro del proyecto:

"Hay que tomar en cuenta que en estas situaciones un periodo de cinco años no es mucho tiempo. Y eso es más valido por el proyecto de turismo, porque en el fondo no hay un proyecto. (..), entonces tampoco se puede hablar de 'planeamiento'. Al corto plazo se trata de lograr a una cierta forma de regulación, por ejemplo en cuanto al número de hoteles, la elevación de los edificios, el uso de materiales en la construcción y el uso de agua, eso será el máximo que podemos lograr. En este sentido el municipio de Calakmul/X'puhil es muy importante, porque ahorita faltan recursos y los medios de llevar a cabo este tipo de planeación. Por el momento somos dependiente de la gente con lana, como ha sido siempre."

PRONATURA tenía unos 10 hasta 12 asesores técnicos y tres promotores. Uno de los asesores técnicos era Fernando Sastré, que antes era involucrado en el mercadotécnia y promoción de PRONATURA en Yucatán y en un proyecto de ecoturismo en el norte de Quintana Roo. Se definió a si mismo como "todólogo".

Durante el primer curso de la SEDETUR prestó asistencia técnica a los profesores de PRONATURA, seguió algunas clases y - en el caso que uno de los profesores no se presentó - dió clases de una manera informal. Al terminar el curso le entregaron un credencial.

Lluego los guías eligieron a Sastré como presidente del grupo, mientras él no estaba presente. Por su trabajo con PRONATURA rehusó el cargo, pero era dispuesto de apoyar el nuevo comite de guías. Su trabajo de asesor técnico abarcaba muchas actividades: la organización de la capacitación, el apoyo al presidente de los guías, asistir en los reuniones de los guías y toda clase de chambitas. Aparte de eso organizó y funcionó como intermediario en la visita de grupos de turistats. De vez en cuanda trabajó como guía.

PRONATURA no disponía de recursos proprios y el tiempo de que Sastré se disponía, tenía sus limites, porque turismo era uno de los proyectos en que estaba involucrado por parte de PRONATURA. El hecho que Sastré (de vez en cuando) acompaño a los grupos, no era algo que la mayoría de los guías aceptó con gratitud.

Con la renuncia de Sosa en junio 1996 Sastré quedó como el único asesor técnico de los guías. Se preocupaba de la supervisión de la nueva presidente, Leticia Valenzuela, con quíen estaba seguiendo un curso de inglés y con quíen mantenía una relación íntima, algo por lo que fué criticado por algunos de los guías también (véase capítulo 4).

3.7. Las comunidades

Por parte de las comunidades se involucraban gente como don Eliseo Ek y Marcel Dzib Ku, el entonces encargado del proyecto de limpieza y restauración de los sitios arqueológicos.

Ya desde los años setenta don Eliseo estaba involucrado en organizaciones como la Unión de Ejidos Forestales y el Consejo Indígena. lluego tenía un papél importante en la organización de la asistencia técnica del Consejo (véase 3.1.). En 1993 entró a la junta de X'puhil y en 1995 funcionó como intermediario en la resolución de las inquietudes. Después de estos eventos el gobernador nombró a don Eliseo como director de la Reserva. Según diferentes fuentes don Eliseo será el candidato más probable por la alcadia del municipio X'puhil/Calakmul sí se lo formaría.

Don Eliseo disponía de una amplia red de contactos, que en ciertos puntos se juntó con la del grupo AMA. En cuanto al proyecto de turismo don Eliseo quedó un profano, pero se dió cuenta de los planes de construcción de hoteles y paradores turísticos y al asunto comentó:

"Están entrando la gente con dinero, eso vemos (..) y es la única manera, porque aquí nadie tiene dinero, aquí sólo hay mano de obra."

Después el proyecto de la limpieza y restauración Marcel Dzib Ku encontró trabajo en el radio de la INI. No estaba involucrado en el proyecto de turismo. Tenía dudas sí realmente existía una intéres y necesidad en 'un ecoturismo de ejidos' y que sí estaban llegando los verdaderos ecoturistas, porque los que vinieron visitaron los sitios arqueológicos y no mostraban o muy poco intéres en visitar Echevarría Castellot #2 y 20 de Noviembre.

Dentro del proyecto de ecoturismo se pusó énfasis en la formación de comites de turismo en los ejidos y en la formación de una organización de guías. Las posiciones claves dentro de estas organizaciones fueron tomado por gente como Victor Cahuitz, Victor Trejo, Gloria Fuentes y Leticia Valenzuela. Los primeros eran los guías de los ejidos y formaron parte de la directiva de los guías, mientras Fuentes y Valenzuela eran los guías que obtuvieron un sueldo de su trabajo como guía y que tenían un papél de liderazgo dentro del grupo de guías. Valenzuela era el presidente actual.

Los principales recursos de que ellos se disponían eran tiempo, perseverencia en el estudio, creatividad y genio emprendedor. En el capítulo siguiento, que se trata de la capacitación y participación de las comunidades, explicaré cuales fueron los principales limitaciones cuales aún como individu tanto como grupo tenían que enfrentrar.

3.8. Los operadores pioneros

Se caracterizó la situación como el principio de la fase de promoción y comercialización. Eso se causó por un buen parte por la presencia de un tal numero de operadores, que tenían contactos con los guías locales, con Sosa, Sastré o con la directiva de la Reserva. Tenían sus despachos en Campèche, Mérida, Villahermosa o México DF, de vez en cuando mandaron turistas y/o mostraban interés de incluir la región de Calakmul en sus programas. De cuantos operadores se trató, quedó inclaro, pero tenía la impresión que ahorita todavía se trató de un pequeño grupo de operadores pioneros.

Por supuesto estos operadores disponían de recursos importantes: tenían los contactos con turistas y agencias de viajes y así podrían generar empleo por los guías locales y los demas involucrados. Lluego (tal vez) disponían de medios por hacer inversiones y por fin podrían contribuir al desarrollo del proyecto con sus conocimientos y experiencias y/o dando comentarios (y criticas). Por de pronto y por diferentes razones parecía que la influencia de estos operadores era limitada.

Las limitaciones de los operadores pioneros eran los servicios turísticos deficientes, como los pocos medios de alojamiento (hoteles, cabañas), la acesabilidad de los sitios arqueológicos y la información, y el hecho que se estaba depediente de los contactos (los guías, Sosa, Sastré) en la zona. Lo que faltaba era una agencia de receptiva.

Después de su renuncia de Bosque Modelo Miguel Sosa tenía planes de continuar su trabajo del desarrollo del turismo como iniciativa privada. Su involucramiento y lealdad con el proyecto facilitaban esta 'transción' hacia un pequeño empresario, pero desde cierto punto de vista también muy ocasional. Aún aquí topó con limites: no disponía de capital, era dependiente de sus contactes con operadores todavía escazes y le faltaba experiencia en promoción y mercadotécnica. En junio-julio visitó a varios operadores en Chetumal para vender el producto 'Calakmul' y a base de estas experiencias surgió que era muy difícil de entender el valor competativa de Calakmul y entrar al mercado 'ecoturístico', porque el producto 'Calakmul' era relativamente desconocido y (aún) no existía una organización, que prestó credabilidad al producto. Por tal no había mucho de esperar de Mundo Maya, porque:

"ellos sobre todo se preocupen de la promoción y casí sólo se dirigen a los grandes operadores."

Anteriormente Sosa y Sastré trabajaban partiendo de la idea que los comunidades debían que ser los primeros que benefician del turismo. Calculaban con un precio por todo el paquete: transporte, alojamiento, comida, servicio de guía etc. Los operadores calculaban con un precio por pax (cliente/turista) y emperzaron con los gastos y sus proprios ganancias y de allá veían lo que los demas involucrados podrían ganar. Sosa tenía que revisar los jornales de los cocineros y los guías y tenía que cobrar los gastos de la utilidad, que antes fueron cobrado por Bosque Modelo y PRONATURA. Tenía que ser competativa y también tenía que cobrar su trabajo. Sus nuevos calculos llegaron al doble de los precios, que antes cobraba por Bosque Modelo.

Sosa se dió cuenta que él y Sastré se nutrieron de los subsidios de Bosque Modelo y PRONATURA y que por de pronto se dependieron de un pequeno grupo de operadores de 'buena voluntad'. Sosa (y Sastré) intentaron de ponerse en contacto con varios operadores y de tal manera formar la base por una agencia receptiva. Sosa calculó que iba a necisitar (por lo menos) seis meses, antes de ver algún resultado de sus esfuerzas.

Al fin de mi instancia en X'puhil, medio agosto, enterré que Sosa encontró un trabajo temporal como biólogo en la Reserva de Biosphera Sian Ka'an de Quintana Roo.

3.9. Los actores de Calakmul: aprovechar de los recursos

En el proyecto de turismo estaban involucrado varios actores. Algunos de ellos, como Acopa, o sea el grupo AMA, y el Consejo tenían el papél de los iniciadores y facilidadores. Por cierto en el inicio la organización principal era la directiva de la Reserva y el Consejo, aunque tenían planificado que en un fase posterior le corresponde a la organización de los guías de ser la organización principal. La directiva de la Reserva y el Consejo no tenían mucho que ver en una manera directa con el proyecto de turismo y así en el fondo se quedaron como profanos.

Selem Ferrer y Moíses Carreón como representantes de la iniciativa privada se quedaron como profanos. Aportaban al proyecto por la construcción de hoteles y la organización de excursiones y tal vez, por su posición especial, tenían un papel como intermediario por así se llevó a cabo el primer curso de la SEDETUR (Carreón) o se vinculó con el programa Mundo Maya (Selem Ferrer).

Otros actores, como la SEDETUR, el Bosque Modelo y PRONATURA, mejor dicho personas como Sastré y Sosa, tenían un papél en el desarrollo y la operación del proyecto. Su aportación aún creció después de las inquietudes de la primavera de 1995. Porque, por estas inquietudes la directiva de la Reserva y el Consejo perdieron la iniciativa y el control y se daba una cierta alejamiento entre la región y la SEDETUR. Tampoco se daba la integración de los guías al Consejo.

La organización principal desde entonces se traslado al Bosque Modelo y PRONATURA, es decir Sosa en Sastré, quíenes organizaron la capacitación, prestaron asistencia técnica al grupo de los guías y a los comites de turismo en los ejidos y más o menos functionaron como agencia receptiva. Al inicio del proyecto se aprovechó de la red de los contactos y la influencia política que se utilizó a través de ella. Por las inquietudes se desminuío el numero de contactos y se inició una fase en que las organizaciones y los actores debían que buscar una nueva forma de convivir y de cooperar. En este contexto el rol de Sosa y Sastré era muy importante.

Sosa, de profesión biólogo, se desarrolló de ser responsable por proyectos hacia 'empresario pionero en el turismo'. Sastré en su carrera profesional ya ha vivido varios cambios y se describió a si mismo como "todólogo". Ambos lograron de combinar varios actividades, experiencias y conocimientos con un cierto genio emprendedor. Por estos habilidades, incluyendo cambios y ambivalencias en su posición(es), se puede definir ellos como los prototipos del culture broker de Calakmul. Por un buen parte debido a sus esfuerzos el 'turismo en Calakmul' se encontraba al vispero de la promoción y comercializació y se estaba pavimentando la carretera por la llegada de los operadores pioneres y inversionistas, entre ellos otra vez la SEDETUR.

Por fin había un otro grupo de actores que tenían un parte en el desarrollo del proyecto de turismo. Me refiero a organizaciones como el INAH, el INI, Mundo Maya/SECTUR y organizaciones internacionales como The Nature Conservancy (TNC). Ademés hay que tomar en cuenta que el proyecto de turismo formó parte del proyecto de la Reserva, en donde se involucraba a varias organizaciones internacionales y nacionales, gobernementales tal como non-gobernamentales. Estas organizaciones también tenían un rol, sea desde una distancia o sea 'detras la escenario'.

Los diferentes actores disponían de diferentes recursos. Los principales recursos eran: la gestión de dinero, la generación de empleo, la capacitación, la asistencía técnica en una red de contactos.

Por el desarrollo del proyecto de turismo la organización y la combinación de recursos era muy importante. Los actores estaban muy consciente de eso, lo que se expresaron con la palabra clave: aprovechar de los recursos. Este aprovechamiento se veía en el hecho de hacer acesible los sitios arqueológicos, el uso de la Reserva como atractivo turístico, el uso de existentes y planificados servicios turísticos, como hoteles, restaurantes y cabañas, pero que también se veía en los convenios y allianzas entre los actores a través de que se organizaron la capitación y prestaron la asistencía técnica etc.

Los diferentes actores también tenían que enfrentar diferentes limitaciones. Entre ellas se puede distinguir a tres clases.

Primero hay las limitaciones personales y las que tienen que ver con la función o posición dentro de las diferentes organizaciones. Hay que tomar en cuenta que para desarrollar el proyecto al principio no había nada, es decir en la región no o casí no había experiencia ní conocimiento en tanto lo que es turismo, y menos de lo que es ecoturismo. Ecoturismo era conocido como concepto, pero no era conocido como práctica. Como 'proyecto productivo alternativo' era una innovación o algo con que otros, como en el ejido Tres Garantías, apenas han iniciado. Por los recursos limitados y por la poca experiencia que tiene México en este campo, no era posible de contratar a un experto y entonces por los principales actores, como Sosa y Sastré, era necesario de obtener esta experienca a través de un trabajo pionero. Eso costó tiempo, energía y dinero - recursos, que muchas veces eran escazes, sobre todo porque tenían otros proyectos y actividades de hacer.

Un segundo clase de limitaciones se formaba por las limitaciones de los demas actores y/o organizaciones. Por ejemplo, por el punto de vista de la directiva de la Reserva y el Consejo la organización de los guías debía que ser la piedra angular del proyecto de turismo, pero porque los guías no se llevaban a cabo su organización y no se integraron al Consejo, en el fondo se limitó las posibles actividades del Consejo y de la directiva de la Reserva. Otro ejemplo es que el papél del Mundo Maya/SECTUR, es decir Belmonte, se limitó por que, según Belmonte, era dependiente de la invitación de la SEDETUR - invitaciones que no se daban.

El tercer grupo de limitaciones se encuentra al nivél político-institucional. Aquí me refiero a dos puntos muy importantes, por decir: la dependencia del finanziamiento externo y la coyunctura política. Por el finanziamiento del proyecto de limpieza y restauración se dependieron del dinero de las dependencias gobernamentales, como la SECTUR, el INAH, el INI, la SEDESOL y las secretarías del estado. Por la construcción de los servicios turísticos se dependieron de la iniciativa privada y organizaciones internacionales, como TNC, mientras por la capacitación se dependieron de la SEDETUR y (mas tarde) TNC. Por ningún de estos proyectos, o sea actores, se puede decir que los recursos eran sin límites, al contrario. Se disponía de los recursos sólo 'poco a poco', por lo cual el proyecto de turismo se desarrolló sólo paso por paso, es decir: sólo sí había presupuesto se avanzó, pero sólo con un paso y no más, porque no era cierto sí por el siguiente paso haría presupuesto. Por eso planeamiento a medio y a largo plazo resultó muy dificil. A lo cual hay que añadir los factores que quedaron afuera de la zona de influencia directa de los actores de la región de Calakmul, como por ejemplo: el previsto encomendamiento del manejo de la Reserva, que iba a pertenecer a un fideicomiso, los planes de construcción de 'inversionistas desconocidos' y las relaciones políticos que se formarían de nuevo después de los comicios del 1997.

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